W kontekście współczesnych uwarunkowań zewnętrznych formalne struktury hierarchiczne w firmach przestały być efektywne. Jedynie realna organizacja ze swymi rozległymi sieciami powiązań jest na tyle sprawna, że może reagować na warunki istniejące w nowym otoczeniu, które powstało wskutek masowej emancypacji konsumentów i pracowników.

Rozwijając tę tezę, Emmanuel Gobillot, dyrektor w firmie konsultingowej Hay Group, dowodzi, że współcześni przywódcy, chcąc osiągać lepszą efektywność, muszą angażować się w szerokie relacje z pracownikami i konsumentami, oparte na zaufaniu i konstruktywnym dialogu. Budując sugestywny obraz nowoczesnego przywództwa, wskazuje:

• na czym polega budowanie trwałych powiązań między organizacją a jej klientami,
• jaka jest istota wywierania wpływu w przywództwie przez integrację,
• w jaki sposób budować zaangażowanie poprzez zaufanie, nadawanie znaczenia i podtrzymywanie dialogu,
• jak rozwijać umiejętności i zachowania typowe dla przywództwa integracyjnego.

Teorię ilustrują barwne przykłady zaczerpnięte z życia, jej praktyczne zastosowanie w organizacji umożliwia szczegółowy opis postępowania w rozbiciu na etapy, a ocenę stanu organizacji i własnych predyspozycji przywódczych ułatwiają narzędzia diagnostyczne w formie testów, podsumowujące poszczególne części.

Adresaci:

Książka będzie nieocenioną pomocą nie tylko dla kadry kierowniczej firm, ale także dla wszystkich zainteresowanych nowoczesnymi tendencjami w zarządzaniu.

MOTTO wybrane przez księgarnię profinfo.pl

"Świat, w którym żyjemy został stworzony dzięki ludzkiej zbiorowej inteligencji i jest on zbyt złożony jak na nasze indywidualne mozliwości intelektualne, byśmy potrafili w pełni zrozumieć jego sens."

"Przejawianie zaraźliwej pasji oznacza zdolność do przechodzenia od postawy polegającej na obronie status quo do postawy akceptacji zmian."

Fragmenty w PDF

Spis treści - Strony 7-9
Wprowadzenie - Strony 15-27
Fragment publikacji: 

Reguły angażowania klienta

      W jaki sposób należy angażować klientów, jeśli wobec tak wielu paradoksów każde działanie może pociągnąć za sobą niezamierzone konsekwencje?
      Dobrą nowiną jest to, że według opinii psychologów my, istoty ludzkie, mamy nieustanną potrzebę angażowania się w rozmaite relacje. Mihaly Csikszentmihalyi, profesor i były dziekan wydziału psychologii uniwersytetu w Chicago, charakteryzuje zaangażowaną osobę jako doświadczającą „przepływu”. "Ludzie, którzy doświadczają przepływu, są ożywieni i nie poddają się stresom, nawet gdy wykonują trudne zadania. Są całkowicie zajęci pracą, którą lubią, i tracą poczucie czasu. Ich umysły funkcjonują efektywnie i precyzyjnie"(1). Realizacja ekscytujących projektów, wykonywanie wyjątkowo ambitnego zadania czy choćby tylko wyprawa na zakupy niejednego z nas wprowadziły w taki stan utraty poczucia czasu, w którym jesteśmy w pełni oddani temu, co nas pochłania.
      A zatem jakie warunki muszą być spełnione, by powstała wola zaangażowania? Csikszentmihalyi stwierdza, że "przepływ ma miejsce najczęściej wówczas, gdy zadania są ściśle związane z celami osoby, która je wykonuje". Przywódcy muszą więc znaleźć sposób na zrozumienie ludzkich celów. Zajmijmy się zatem Samanthą i Michaelem.

Poszukiwanie znaczenia

      Celem Samanthy i Michaela, tak jak każdego innego człowieka, jest samoaktualizacja - poszukiwanie własnej, prawdziwej tożsamości.
      Koncepcja samoaktualizacji nie jest nowa. Większość z nas słyszała o teorii Maslowa dotyczącej hierarchii potrzeb. Hierarchia potrzeb jest doskonałym sposobem na segmentację świata. Już nawet o niej nie myślimy; stała się bowiem częścią naszego sposobu rozumienia ludzi. Abraham Maslow opublikował swoją teorię w 1943 roku (2). Pomimo dobrze udokumentowanego braku dowodów na potwierdzenie jego pracy teoria, którą stworzył, jest najbardziej popularną i najczęściej przytaczaną teorią ludzkiej motywacji. Podzielił on potrzeby człowieka na dwie kategorie: potrzeby niedoboru i potrzeby rozwoju. Istota tej koncepcji polega na tym, że potrzeby rozwoju aktywizują się dopiero po zaspokojeniu potrzeby niedoboru.

Pierwsze zmartwienie czy ostatnia deska ratunku?

      Przywódcy, mimo że zaczynają od godnych podziwu wyobrażeń, najczęściej kończą na nieudanej strategii angażowania ludzi. Twierdzą oni, że tylko osoby o wysokim poziomie dochodów (lub wykształcenia), które zadbały o swoje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, mogą skierować inicjatywy (i je realizować) na samoaktualizację. Słynne pytanie Henry’ego Forda brzmi: "Dlaczego ilekroć poproszę o parę rąk do pracy, zawsze jest do nich dołączony mózg?" nigdy tak silnie nie rozbrzmiewało w naszych organizacjach. To zjawisko można wyjaśnić w następujący sposób: klienci o niskich dochodach, z których jedynie znikomą część mogą przeznaczyć na wydatki, mają niewielkie możliwości wyboru pod względem sposobu wydatkowania swoich zasobów i w związku z tym będą przede wszystkim kupowali podstawowe produkty po najniższej cenie. Ten sam sposób rozumowania znajduje zastosowanie wewnątrz organizacji: pracownicy wykonujący mało satysfakcjonujące prace pomocnicze zadowalają się dochodami na poziomie wystarczającym do zaspokojenia podstawowych potrzeb i dlatego nie dążą do osiągnięcia takiego samego poziomu zaangażowania jak pracownicy wiedzy. Wykorzystanie koncepcji Maslowa w taki sposób wydaje się jeszcze bardziej paradoksalne, jeśli się zauważy, że odrzucił on upraszczające i mechanistyczne metody współczesnych mu behawiorystów i specjalistów w dziedzinie psychologii fizjologicznej.
      To nieporozumienie powoduje, że teoria Maslowa jest bezużyteczna przy interpretacji istoty zaangażowania. Wystarczy rozejrzeć się wokół siebie: świat jest pełen wyjątków. A ile wyjątków trzeba znaleźć, żeby reguła okazała się zbędna?

fragment publikacji
str. 32-34

---

(1) M. Csikszentmihalyi, Flow: The classic work on how to achieve happiness, Rider & Co, London 2002.
(2) A. Maslow, Motivation and Personality, Harper & Row, wydanie drugie, New York 1970.

Ukryj>>

Szczegóły towaru